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让自己的公司变成一个追求存在价值的公司,而不是纯粹的赚钱工具

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我在读这篇《建筑文摘》介绍的文章。有些感触,因此翻译给大家。
很多公司,尤其是大公司,在发展到一定阶段之后就会有很多条条框框,这样一个方面是可以让一家大的公司规范起来,但是另外一个方面确限制了很多人的积极性和创造力。那么如何避免这个问题呢?这个叫做PAUL JORGENSON的美国建筑设计师,一位几十年来一直在美国大建筑设计公司工作的专家,提出了下列这个观点:
让我们的设计公司变成一个以存在价值为核心的公司组织,大家首先想到的是这些问题“我们这个团队的目标是要设计出最好的医院”或者“我们要在上海市的室内设计市场以真正的品位崛起”,类似这样的理念如果不是空洞的口号,而是实实在在的坚定的信念,并且公司从上到下都抱有这样的目标和信念的话,会产生非常强大的能量,创造出让人称奇的成果和速度。
因此,在招聘新员工时,如果两个人都水平差不多,我们就选择那个和整个团队的核心价值和信念一致的员工。
设计公司的组织结构有很多种,有些是分成设计部门、市场部门、后勤部门;有些是分成不同的工作室,每个工作室负责各自的市场推广、设计和后勤;还有些美国设计公司是以公司的几个首席设计师为核心组建的团队;而现在有些公司则在尝试不同的架构:让公司员工按照各自的信念和职业目标分组。
几乎所有的像样的公司在成立的时候都会提出自己的使命,很冠冕堂皇,但是人们一般不会太关注。因为时间稍微一长,尤其是发展很快的公司,马上会忘记自己先前的使命。新来的管理层和员工往往会带来新的能力和观点,并且往往是很有说服力或者有诱惑力的。如果不懂得取舍,我们的设计公司就会变得和其他公司一样,失去自己的特色和擅长。毕竟我们的精力是有限的。不关注自己的擅长领域和使命,当然就会让它们失去光泽。
在一个条条框框挂在墙上显眼之处的公司,人们工作起来感觉是不会愉快因此也不会产生好的设计的;而在一个将使命真正落到实处的,大家目标一致的团队,有矛盾有问题会比较容易忽略,大家的心情会很愉快。在前者人们看到的经理代表官僚,而在后面的公司,经理在大家眼中是领袖。
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